什麼樣的企業，才能在日本擴大的下流市場中獲勝呢？我認為「能做到低成本營運的大企業，將成為最終的勝利者」。
是由新興企業成長變成的大企業？還是脫胎換骨的傳統大企業？無論哪一種都有可能性。下流市場的經營，最後必將歸結為大企業的規模式經營。
日本現今的下流市場，新興企業是靠壓低人事費用與採購低價商品的方法維持。一旦考慮下流市場發源地美國的經驗，不得不認為最後將變為「大規模的策劃經營」。
美國有哪些大企業在下流市場中獲得成功？答案大概是零售業的沃爾瑪、外食產業的麥當勞吧。在零售業與外食產業中，沃爾瑪與麥當勞不僅分別是市場的領導者，對勞動者而言，也是最大規模的雇用者。
在經營的世界，沃爾瑪素以「投資謹慎」著名。1990年前後，沃爾瑪正全力在美國中南部發展，在西海岸與東部都還沒有店鋪。這段期間我曾到過沃爾瑪的店鋪，店內商品價格的低廉程度，令我感到吃驚。由於過去以來，一直是對投資極其謹慎的公司，因而聯想價格是否也是一種讓顧客追加購買的販賣型態呢？
日本的GMS等也經常採用這種作法，用廣告單上令人心動的低價商品吸引顧客來店，除廣告單上的商品外，其他商品的價格都訂得相當高。顧客因為「順便購買」，平均下來反而買貴了。這種定價方式，在零售業經常可見。
但是沃爾瑪店內的商品，全部都很便宜。銷售方法充分貫徹了所標榜的那句標語「Everyday Low Price」。無論庫存的種類與份量都很充足。這種經營方法，是否真能產生利潤？實在太神奇了。
以下流市場為對象的零售店，一定要注意的重點是什麼？那就是「庫存品」。
在零售業界經常出現「正在賺錢的折扣商店發生倒閉」的案例，其原因不在於損益計畫書出現赤字，而在於資產負債表。所謂資產負債表是記錄公司所擁有的資產與負債的一覽表，商品在出售之前，以「庫存」的方式登記在資產對照表上。
已經出售的商品，以「購買價格為多少，利潤為多少」的形式，記錄在損益平衡表上。未出售的商品，不會出現在損益平衡表。事實上是「妨礙經營的不良庫存」，卻以「將來能夠出售的庫存」的方式，記錄在資產對照表上。
在折扣商店的賣場，陳列的商品堆積如山、多的嚇人，單以目視的方法根本不知道在哪裡有多少無法賣出的商品。此外，若這些庫存不放在賣場，而是躺在倉庫內，在現場更加不會意識不良庫存的問題。
最初看見沃爾瑪，腦中率直的浮現起「經常保持這麼多的庫存，難道經營不會被不良庫存弄垮嗎」的感想。然而這正是沃爾瑪大規模投資IT的意義。
在日本的競爭剛剛起步
沃爾瑪的創始人山姆．沃爾頓，非常認真學習相關零售業的事物，同時也喜歡動腦筋。當零售事業成功，隨著店鋪的數量一家家增加，他注意到一件事。
當店鋪數量少時，直接到店裡觀察，就能瞭解每家店鋪的經營狀態。但當店鋪數量超過100家時，僅用眼睛觀察已經不夠。「若不建立能瞭解發生在地平線對面事情的機制，就無法繼續經營」，於是沃爾頓開始認真思考。
他開始大規模投資，建立起「即使不是店員，也能看清店鋪狀況的機制」。
反過來說，若要建立即使不是店員，也能看清店鋪狀況的機制時，店員的力量也不可或缺。必須教育員工，灌輸他們「當庫存不足超過訂貨點時，一定要訂購新貨」，或者「賣場的架上出現缺貨時，要立即從後場拿貨品補充」。
為什麼要這麼做？因為唯有店中順利進行這樣的操作，在總公司所建立的數字資料才會正確。在賣場的商品能整齊排列的前提下，資料上無法賣出的商品，才是實際上無法賣出的商品。但在現場操作不確實的公司，資料上無法銷售的的商品，可能早已不在店內。
沃爾瑪除了嚴格教育員工之外，同時也進行IT投資。如此一來，即使是位於遙遠的地平線彼岸的店鋪，只要看資料，就能正確掌握店中發生的事情。
現在，日本的下流市場是靠低的人事費用與採購低價商品的方法維持。隨著市場擴大，參與的企業也將增加，預測最後將達到如沃爾瑪般「以組織架構的差異決定勝敗的水準」。以此一觀點來看，日本下流市場的各企業間的戰爭，現在可說才剛剛開始。
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